专一化?多元化?企业经营道路应该如何选择?

北大EDP 2018-12-05 16:15:46

一个专注于豆浆机品类近20年的企业——九阳,近年却在豆浆机市场上受到航母型企业美的挤占,短短几年,就被抢走了近30%的市场份额;格兰仕——曾 经微波炉市场的绝对老大,被美的夺下了近一半的份额;在空调市场,美的对格力的地位也形成了触动;在白电市场,美的似乎对海尔也开始产生了威胁……,现实 似乎表明,大而全的美的更有竞争力。


九阳与美的现象非常具有普遍意义,越来越多的行业已经或者正在出现美的这样的航母型企业,面对凶猛来袭的多元化的美的们,原来专一化的品类老大九阳们应该如何应对?什么才是正确的策略?在九阳“怕”美的的现象背后,美的们真的可以潇洒地所向披靡吗?



如果把专注一个品类从豆浆机崛起的九阳比作“矛”,那么九阳的对手,多元化的美的就是“盾”。以九阳之“矛”,刺美的之“盾”,结果如何?显然,这是一个多解的问题。


九阳做不成“盾”,就必须做“矛”,而不是钝!


这里九阳与美的的问题,其实是专一化与多元化的问题。专一化与多元化这对貌似的矛盾,企业界总也讨论不清。因为随便截取一个历史截面,每一种战略都能找出无数成功的案例拿来做注脚。如果从发展的眼光看,答案并非不容易找到。



先做“矛”,强大的唯一原则和路径



除非是上帝投资,没有企业天生就是大企业,任何所谓的大企业都是从小到大、从弱到强的。但是在它长大之前怎么办?聚焦!聚焦!再聚焦!聚焦和专一,打造锐利的“矛”,从专做到强,从强做到大,因为你弱小,根本无法做“盾”,基于现实,其实你别无选择。


九阳开创了豆浆机品类,取得了初步成功,相对于多元化的美的,一直被称为豆浆机专家。问题是九阳是个伪专家,这个“专家”既不专又不强。说九阳是 “矛”吧,不够锐利,刺不破美的的“盾”;与美的比“盾”吧,又实在体量太小,撞击不过,这正是九阳面对美的现实问题,也是未来发展的隐忧。


表现一:过早扩张,自拆长城。


也许九阳嫌自己产品单一,企业弱小,早早地就把专家身份改了。2002年,还在豆浆机市场初创阶段的济南九阳电器有限公司更名为山东九阳小家电有限公司,全面拓展品类,提出“争创新鲜健康小家电第一品牌”。而此时,九阳豆浆机只有2亿元不到的销售额。


结果呢,以致6年后的2008年,九阳还是靠豆浆机当家。年营收43亿元,豆浆机贡献了70%以上,九阳并没有因为更名成为小家电航母。九阳的电磁 炉、料理机、榨汁机、开水煲、紫砂煲、电压力煲六大类合计营收不到30%,与其说九阳豆浆机之外的小家电有所增长,不如说在豆浆机的热销下,捎带脚儿地带 动了这些小家电的销售。


极力摆脱和改变的,正是最最受用的,这是九阳的悲哀!九阳过早的多元化是自使脚拌,自拆城墙,亲痛仇快。


更令人瞠目的是,2008年起,九阳远距离大跨度地进入大豆行业,宣称是向产业链上游延伸。此举就像生产摄影机和胶片的,发誓要亲自拍摄电影。近悉,九阳还并购进入了净水市场,一如既往地多元化扩张,在既不专又不强的路上越走越远。



表现二:对市场规模认识不足,把困难和对手当成了天花板,没能趁势做得更大。


九阳豆浆机的市场占比很高,给九阳一种满足,其实是一种假象。九阳对巨大的市场规模认识不足,把对手的出现当成了天花板。造成对市场开拓浅尝辄止,远没有做大做透,更没有趁势做强。这个品类老大不称职。


“2005年至2007年,国内豆浆机的累计销售1030万台,九阳豆浆机占到80%的份额”。也就是说,这三年来,九阳豆浆机的销售量约为824 万台,年均销售270多万台。而格兰仕微波炉2007年全球销量达到2500万台。据我不完全统计,中国家庭主要用来“热剩饭”的微波炉拥有率高达 90%,而豆浆机仅仅20%不到,市场没有做透。


国内豆浆机生产企业一度高达800多家,截至2010年底豆浆机品牌数量还有116个。市场上能够冒出这么多豆浆机企业,充分说明豆浆机市场资金门槛、技术门槛不高,利润“丰厚”,高度分散。绝对是九阳的“失守”和失责,是九阳给了他们生存空间。


不知是习惯了吃独食的日子麻本了,九阳对行业的领跑和与对手的赛跑显得不足。当美的出现干磨技术、无网技术后,没有用技术给予覆盖和超越,却以差异化自居自慰,坐视美的成功差异化,让美的将行业领军的风头吸引了过去。施乐在复印机市场的历史得以重演。



以强对大,九阳唯一的抉择



任何一个诱人的蛋糕市场,都挡不住大小企业跟进分食。豆浆机市场因三聚氰胺引发的市场暴涨期已过,已经回归到本来的非主流消费状态,这是客观、是规 律。市场经验告诉我们,通常龙头企业所占市场份额达到30-40%,已经属于绝对领先地位,九阳畸高的市场占有率降下来不可怕,可怕的是误判、放弃和惊惶 失措。九阳没有抓住机遇从“专”做到“强”,就没办法以“强”对“大”,这是九阳面对美的心虚的根本因素。


“以强对大”是九阳目前的唯一的战略抉择。想把自己变成美的来对付美的,目前对于九阳来说是天方夜谭,对于美的来说,正中下怀。豆浆机市场是九阳生 存与竞争的根,如果没有在豆浆机市场的强大,从渠道到消费者都不会买九阳的账,包括现在市场表现尚好的电磁炉也救不了九阳。九阳必须重新聚焦主业,重新梳 理战略市场,聚焦资源,先在少数几个品类市场中做强,以后再择机多元扩张!


九阳目前第一步,重新强化豆浆机市场,一是深度开发产品,丰富市场外延,不仅推家庭装豆浆机,还要推餐馆用豆浆机、写字楼公司用豆浆机(像推销饮水 机一样推销豆浆机)、工厂用豆浆机;不仅有叫做九阳的高端机,还要有叫做另一个品牌的低端机,用以阻击小杂牌把豆浆机整体利润水平拖下水。二是从卖产品转 向营销生活方式。比如引导消费,豆浆不再仅仅是早餐食品,九阳要设法把它变成日常饮料。


九阳的第二步,选择二、三个新的战略市场,集中财力、时间和市场边界,强势进入,成为该市场的主导品牌,实现真正扩张。选择哪个市场进行多元化扩 张,要看自身的资源配置能力(包括技术、营销团队、领军人等)、投入能力和行业发展成熟度与竞争程度。九阳未来的战略市场可以包括已经取得比较优势地位的 微波炉市场,也可以像当年做豆浆机,是全新品类市场,比如开创一个家用“鲜橙榨汁机”市场并主导之,也可以是已有企业在做的市场,市场潜力大,市场集中度 低,群龙无首的市场,九阳进去后,肃清市场,提高集中度,抢先做老大。




美的们:充满沙眼的盾



在美的、娃哈哈一片繁荣的背后,真的没有隐忧吗?经典理论所发现的聚焦、专一、定位等规律在中国失灵了吗?


我认为,美的式扩张胜利是暂时,她不可能在所有的领域所向披靡。从现在看,美的成功的市场,正是原来一家独大和竞争不强的品类,除电风扇是起家市场 外,电饭煲做得最好,因为原市场品牌众多,强者不强;空调、豆浆机次之,美的居市场第二,正因为有格力和九阳专家品牌挡路,不然能够做到第一;微波炉不 错,这得益于格兰仕帮忙,因为格兰仕已经不代表微波炉了;目前正准备进入的加温器市场,不出意外的话,美的能够做到第二的位置。其它品类的市场属于搂草打兔子——捎带脚儿。


被看作是中国家电企业标杆的海尔也一样,起家的冰箱直到今天也是她的强项,之后洗衣机、空调次之,彩电、电脑、手机、小家电等乏善可陈,海尔电风扇更是遭遇滑铁卢而退出国内市场,海尔微波炉也停止了生产,海尔药业在挣扎多年后终于被出售。


娃哈哈强大的分销能力把产品销往广袤的中国市场,同时弥补掩盖了娃哈哈的品类与品牌问题。娃哈哈的潜在危机是,市场上一旦出现专家品牌,娃哈哈的产品和品牌大厦就会一块一块地被拆除,被替换下来的产品出路,定如“非常可乐”一样,只能上山下乡。


美的、海尔、娃哈哈们没能在所有进入的领域成功,必有资金和决心所不能逾越的因素。到底是哪些因素在起反作用呢?就是它,竞争对手!现实是,每个市 场、每个品类都充满着竞争对手。当你,一找不到明摆着的空白市场,二不能像中石化中石油垄断一个市场,这个生意怎样做?从绝对意义上讲,你的生意全都是从竞争对手那里抢出来、挤出来的!你的成败不仅取决于自己进入市场的时机、决心、实力和专注力,还取决于市场上对手 进入市场的时机、决心、实力和专业专注程度!


还是那个道理,许多成功不是自己太强,而是对手太弱。从这个意义上说,九阳怕美的是假,美的怕九阳才对。进入市场越早的品类,凝聚在这个品类上的营 销资源和心智资源就越多,就越是强大,就越是能够成功。让我这样做一下市场推演,比方大家全部多元化,互相插足,当九阳变美的、美的变海信、海信变海尔 时,谁最有可能胜出呢?总体来说,最早进入市场者胜!冰箱海尔最强,风扇美的最棒,豆浆机九阳最牛,以收音机起家的海信没有第一的位子,因为空调第一有专 业品牌格力,液晶彩电领先品牌有创维。


从生意的角度看,美的战略市场布局问题不大,问题主要在品牌上、在消费者的认知上。“美的”这个品牌以延伸方式代表了太多的东西,有空调、洗衣机、 冰箱、微波炉、豆浆机和其它小家电,品牌力在缩水,已经到了极限。在美的看起来有优势的品类市场,一旦出现专家品牌,美的这种单一品牌的产品王国就会被攻 陷。在专家品牌看来,美的只是一个有越来越多沙眼的盾,越来越不结实了。


有无数的例子证明美的式多元化的失败,春兰空调、科龙空调、TCL电器、康佳彩电、夏新电视、荣事达洗衣机,没有理由相信美的一定成功,更没有理由说明九阳式的扩张是规避风险。春兰们的今天极有可能就是美的的明天,美的的路没有走完,或许正在路上。



在世界范围来看,做强做大的多元化企业一般性发展轨迹是,第一步,单一品类做强,在市场上谋求立足之地。九阳刚刚经历了这个阶段;第二步,多品类扩 张,做强中做大。这时企业通常喜欢采用单一品牌,即企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌。这个阶段必须小心度过企业的技术力、团队力和品牌力被分散, 不能在进入的品类里后来居上迅速做强的风险。第三步,资本型分品牌拆分重组经营。以资本为驱动力,对外,在市场上并购进入新市场,对内,按照产业大类对资 产进行拆分重组,一个大类采用一个品牌,正如今天的宝洁、苹果、丰田、可口可乐,也可所有品类和行业只用一个品牌,如GE、三星、松下。


企业的发展就像树的生长,主干越粗壮,提供给分枝的能量才越充足,主干提供能量和品牌背书,分枝迅速成长、花繁叶茂,之后又反哺主干,而不是互相拖累互相透支。


专一化和多元化都是手段,不是目的,先者生存、强者为大,才是永恒的生存法则!

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