李善友:要么成为顶尖人物,要么跟随顶尖人物,绝无第三个选择

电商最前线 2018-12-05 13:39:30

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为什么讲小米?把一个案例推到极致之后,对人心的打动是非常深刻的。我们先来看小米的团队


洪峰:联合创始人,MIUI产品负责人。他来自于谷歌,曾任谷歌中国高级产品经理,谷歌美国高级软件工程师。


刘德:联合创始人,负责小米手机的工业设计,现在也负责价值链投资。他毕业于Art Center College of Design,曾创办北京科技大学工业设计系。


周光平:联合创始人,负责小米公司硬件。他曾是摩托罗拉机型“明”的硬件研发负责人,也是全世界著名的天线专家。


在雷军找他的时候,他自己已经创业了,小米那个时候融资估值也就两三千万美元,周博士自己的公司那时候估值也差不多,而他居然放弃了原来的创业,加入了小米,他是怎么被说服的,到现在我也不知道。


王川:联合创始人,小米电视的负责人,是雷军多年的朋友。


Hugo Barra:合伙人之后的第一个副总裁,负责小米国际业务拓展。他曾任谷歌全球副总裁、安卓产品副总裁,居然也加入了小米。


陈彤:新浪总编辑、执行副总裁加盟小米担任内容方面的副总裁。


所以我说,没有请不起的人才,只有付不起的诚意。跨界竞争时代,合伙人也必须跨界。


他们每一个人都是独立运作,互不干涉。这些合伙人全都是做产品的,而每一个人都负责一块业务,独立去运作。


洪峰曾经亲口跟我讲过一个故事,他发现小米电视有问题,他太太也说有问题,然后叫他去跟王川说。洪峰不同意,他说:


第一,王川在电视方面比他懂得多,如果他能发现这问题,王川自己也会发现。


第二,他自己的事还顾不过来,干嘛去管王川的事。


我曾经问过所有的合伙人,他们之间是怎么沟通的,他们说他们之间很少沟通,每个人都独立做自己的东西。


要么成为顶尖人物,要么跟随顶尖人物


最顶尖的人物才是最重要的。


我的搭档龚焱教授讲过一句话:“今天的时代,无论多大的创业,10个人就够了。”他讲得有点夸张,想表达的意思是说,你找到10个最顶尖的人物就够了。


小米的这8个人,每一个人都可以做一个创业公司,为什么他们到了一块儿来创业?他们说:


第一,公司足够大,


第二,雷军足够聪明和勤奋,他Hold住我们。


林斌是雷军找到的,洪峰和黄江吉是林斌来推荐的,而刘德的太太和洪峰的太太是室友。


真的证明了一件事情,找到5个顶尖人物,他们自己就会组建出一个团队。


所以团队早期的招聘是极为重要的,雷军自己说他早期80%的精力花在招聘上,我觉得这句话说得不过分。


所以对我们来讲有两个选择,要么成为这个时代的顶尖人物,要么跟随顶尖人物,没有第三条选择。


雷军除了自己的团队之外,他其实现在已经拥有一个雷军系了。


对雷军支持很大的人其实是他的投资人,其中最重要的投资人是刘芹。刘芹是中国最好的早期风险投资家之一。他领投了小米前三轮的融资。


小米第一轮融资的时候,雷军打电话给刘芹,说:“刘芹,我要做手机,你投不投?”刘芹说投啊。


当只有一个主意,连商业计划书都没有,在想法也没有想清楚的时候,刘芹毅然按2500万美元的估值,投资了500万美元。他看的是什么?人!


大约在第一轮融资后的6个月,小米进行了第二轮融资。第二轮估值2.5亿美元,此时小米只有54人的团队,其他什么都没有。54个人值2.5亿美元,看的还是人。


更匪夷所思的是第三轮融资。第三轮估值就到了10亿美元,又是半年以后,那时小米只有34万部手机的订单,一部手机都没卖出去,小米的估值就已达到10亿美元。


我问刘芹:“你前两轮投资我都能理解,为什么第三轮投资10亿美元,什么都没有的时候,你也来领投。”刘芹讲了一句话,他说:


“善友,你想想看,雷军已经创过业,成功地上市,他投资的企业也这么成功。你认为雷军出来创业,市值到多大的程度才能满足他自己的抱负?所以雷军的估值只要在百亿美元之内,我都闭着眼睛就投。”


看的依然是人。


那百亿美元是谁来投的?雷军遇到了另外一个投资大鳄,这位来自俄罗斯的投资人,Yuri,他是一个物理学家转型做投资人的,他创办了DST,DST投资了京东、阿里巴巴、Facebook。


他问雷军:“你需不需要投资?”雷军说大概年底的时候需要。


他问:“年底的时候,你认为估值多少?”雷军说大概三四十亿美元吧。


然后他说:“我现在就投资你,按照40亿美元投资,你能不能让我进去?”这是40亿美元时候的故事。


这个世界上最重要的资源是什么?是人才。为什么移动互联网时代连接这么重要?假如你能跟顶尖人物建立连接的话,你跟着起来的势能就会非常大。你要么成为顶尖人物,要么去跟顶尖人物建立连接。


所有的东西简洁成了产品


小米在管理创新上是去管理化。在小米,我们会看到很多毁三观的管理文化。在这个地方,没有KPI,只有两个本质目标,


第一,用户是否为新产品尖叫,第二,用户是否愿意推荐给朋友。


我坦白承认,我第一次看到这句话的时候,我认为是雷军宣传的话、吹牛的话,但是跟他的合伙人以及很多员工聊了之后,我认为,这个公司的确把这两个目标当做它的核心文化。


我们都知道,人事管理最基础的抓手是绩效管理,小米为什么这么做?因为小米找到了复杂背后的那个简单,那就是产品。产品成为核心的核心。


在小米,管理层要有产品经理思维,工程师要有产品经理思维,销售员要有产品经理思维,全体员工都要有产品经理思维。所有的东西简洁成了产品这一个东西。一切从产品出发,所有其他的管理手段全都不需要。


小米这几个合伙人,没有一个财务人员,没有一个管理人员,全都是做产品的。所以你会看到在这个公司里,做产品的人地位一定是高的。


小米的另一个管理文化,就是没有管理层,组织结构超级扁平化,他们的合伙人就是项目负责人,尤其是在早期的时候,公司只有三个层次:项目负责人、小组组长和普通员工。


外面无论多大腕的工程师加入小米之后,都没有头衔、没有职务,小米的主流文化是没有职务的。团队大了会把产品分拆开来,再保持小团队。


小米没有组织架构,米聊群就是基本的组织架构,一件事情需要沟通,就把需要的人拉进米聊群里,事情结束,米聊群就结束。


黎万强甚至告诉我说,他们也很少发邮件,我问他,如果他不发邮件,报销拿什么当凭证?他说米聊群里面的东西,截个屏就可以当凭证了。我又说他为什么不发邮件?他说太慢了。邮件已经太慢了!


我们所熟知的人力资源管理,比如绩效管理、级别体系、员工活动、内部沟通、内部培训等,小米几乎都没有,尤其在早期的时候。


我问他们有没有培训,一个早期员工说没有,我问为什么没有,他说他们坚信,一个员工80%的技能是在工作中学来的,既然如此,为什么要培训呢?在工作里带出来不就可以吗?


挟用户以令员工


我认为,小米的管理有三化:管理广义化、管理外部化、管理游戏化,我把它称为移动互联网“异化”的管理。


管理广义化是指让快节奏的工作氛围来影响员工行为,让业务管理来驱动员工管理。


我曾经问黎万强,他们在金山的时候不是有一般公司都有的管理吗?黎万强跟我说:


“李教授,在金山的时候,我们的版本是每年更新一次,有的时候每两年更新一次。可是在小米,我们的MIUI版本是每星期更新一次,今天的速度是过去的很多倍。”


我突然明白了。



我研究小米的案例,需要跟很多人聊,有朋友给我介绍了一个小米员工,有一次跟我沟通,约到半夜,我问为什么,他说他们晚上10点钟从公司出来不好意思,因为周围的人都在那儿加班。


晚上10点钟出来觉得不好意思,换句话说,小米形成了一个快节奏的氛围,用这个节奏、用这个速度来管理员工。你说,哪有比这更狠的管理了?这简直是太残忍的管理了,速度稍微慢一点就落后了。小米是用速度来找齐,用速度来同步。



换句话说,小米是用业务管理来驱动员工管理,我把这叫管理的广义化,他们不需要单纯为了管理而管理,业务管理本身就会驱动管理。


小米的管理外部化就是透明。公司要求工程师必须泡论坛,必须上微博。每个星期五更新数据,星期二让用户来反馈。


小米有10万个评测员,评测有四宫格:最好的、不好的、最期望的和最需要去掉哪个功能。然后得分最高的那个人就会得到这个星期的爆米花奖。


小米用用户管理来激励员工管理,挟用户以令员工啊。不是没有管理,是更狠的一个管理,让用户直接管理员工。不是没有管理,只是把管理的本质找出来,而不是那些复杂的东西。


小米的管理游戏化,就是让员工成为自己产品的粉丝。如果你的员工都不是你的产品的粉丝,你何能指望让外人成为你的粉丝呢?小米是如何让员工成为粉丝的呢?


员工入职就送工程机,而且员工可以领F码,F码可以送给自己的朋友,这样,员工的朋友也成为小米的粉丝。让员工成为产品的代言人,成为微博里边的小V。



小米把人员管理嵌入到业务管理中,把内部沟通融入到外部沟通中,把所有的管理、文化、价值观、愿景等,都融入一件事:做出让用户尖叫的产品。



换一句话说,产品成了引领、激励和衡量一切的风向标,通常意义上的管理消失了,不是做减法弱化了,而是消失。管理融于产品,或者我们把它叫做产品引导型的管理,这不也是一种管理的降维化吗?



小米电视从百度挖了一个人力资源管理负责人,他只做了3个月就离职了,他说“我觉得我在你的公司里边根本就没有作用”,换一句话说,他没有摸到小米的脉,还在用传统的人力资源管理的方式做事。在小米,产品就是管理,管理融于产品。



我有一个大胆的预言,未来有些岗位会消失,或者说这些岗位的重要性会下降,比如,传统意义上的集团副总裁会消失,人事部门、财务部门、运营部的作用会下降,总裁办根本就没必要存在了。


一切拿产品来引领,产品研发团队就是特种兵部队,因此增加的岗位,就是招之即来、挥之即去的产品负责人、项目负责人,或者叫特种兵部队的队长。


雷军在创建小米的同时,对金山进行了小米化的五个改造:


第一

包产到户,成立独立子公司,成立了四个部门,实行目标管理法。

第二

关停并转,通过这种方法,将原来所有的业务聚集在三个业务上。

第三

放水养鱼,弱化KPI,不在乎财报,只重视产品。

第四

腾笼换鸟,把原来基于PC的业务用于进军移动互联网,小米手机的云就是金山提供的。

第五


筑巢养凤,即大手笔吸引人才。


通过这几点改造之后,金山的市值从原来几亿元涨为30亿元,猎豹也成功地独立上市。所以雷军重返金山,其实只用了他精力的10%左右来管金山的事情,结果金山改造大获成功。


一定程度上讲,雷军对金山进行改造这件事情,比小米可能更难,大家知道小米是从头做的,而金山则需要改旧换新,是一件更难的事情,而他居然成功了。


小米VS海尔:业务和管理哪个更重要?


我们把小米和海尔稍微做一个比较。在传统企业中,张瑞敏先生是讲互联网讲得最多的人,我们来看看他讲的几句话,非常好。


“当下的企业必须接受互联网思维的改造,而所谓的互联网思维,就是指企业的平台化发展。”


“企业平台化、员工创客化、用户个性化。”


“小微化改造,海尔‘利共体’进行时。”


“人单合一。”


他在中欧演讲后回答提问时说,海尔互联网转型有三个探索,第一是战略,第二是组织,第三是薪酬。


我们曾经去海尔对张瑞敏先生做了访谈,他讲了很多关于互联网创新的词,但他完全没有谈产品,他讲的是管理、战略、文化、价值观这样的东西。


有人质疑海尔,产品是企业成败最好的佐证,海尔的产品在哪里?没有卓越的产品充当企业与公众对话的媒介,再了不起的管理变革意义又在哪里呢?



究竟是管理重要还是业务重要呢?这个问题在我当年做人力资源管理工作时曾纠结过,我说管理重要还是业务重要啊?我最后证明说管理很有价值,以此证明自己有价值。



其实这是一个无厘头的比较,张瑞敏对此问题的回答是:“产品驱动也好,管理驱动也好,最后都会殊途同归。”


还有一位管理学者对此问题的看法更直接,“管理驱动是气宗,产品驱动是剑宗,如果产品是倚天剑的话,管理是可以驾驭利剑的九阳神功”。



这个说法在上一个时代绝对是正确的,但很显然在今天这个时代是错的,产品才是一切。小米4年估值450亿美元,海尔30年,我把它的港市和沪市两个加起来,大概是155亿美元。



然后我们问张瑞敏先生怎么看小米,他说现在小米小,小米长大以后也会遇到像海尔一样的问题。杨元庆也讲过类似的话,他们都以为小米小,完全没有意料到小米已经很大了,而且小米现在的成长速度很快。


你以为你的对手是友商,其实你的对手是时代,借用张瑞敏先生的话,没有成功的企业,只有时代的企业。


来源:颠覆式创新研习社

作者:中欧国际工商学院教授、正和岛岛邻李善友

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