人力资源的三大支柱是什麽?

玩转团建 2018-12-05 14:58:10

近年来,一批优秀的中国企业纷纷引入了源自西方的 HR 三支柱,将传统 HR 部门分为 COE(专家中心)、SSC(共享服务中心)和 HRBP (人力资源业务伙伴)。


你知道 HR 三支柱是怎么来的吗?


20世纪80年代初,随着计算机的真正普及,企业的工资单首次实现信息化、自动化,信息技术开始重新定义管理工作。美国的福特公司在欧洲成立了世界上第一个共享服务中心,主要作用是借助信息化加强公司对财务的管控,提高运营效率,降低企业成本。


同一时期,通用电气(GE)在北美建立并实施了当时叫做财务服务操作中心(FSO)的共享服务中心。


对于作为 HR 三支柱之一的共享服务中心,福特和 GE 对其的实践和探索被认为是广泛意义上 HR 三支柱模式的起源。


1997年,戴维·尤里奇出版了《人力资源转型:为组织创造价值和达成成果》一书,在这部里程碑式的著作中,HR 三支柱的理论框架雏形清晰可见。


在此基础上,IBM 通过多年的摸索,终于从组织层面实现了对 HR 部门的重构,并于2007年提出了 HR 三支柱模式。此后,HR 三支柱的概念也得到了尤里奇的认可和众多公司的应用。



2000年初,大量跨国企业进入中国市场。为了加强各业务部门之间的联系,发挥协同效应,许多企业都在中国市场建立了自己的人力资源共享服务中心——2005年,ABB 提出“One Simple ABB”战略,并与次年在中国建立共享服务中心。同年,泰科电子也在中国建立了共享服务中心。2007年,飞利浦中国成立人力资源共享服务中心。


许多中国企业就是在这样的情况下逐渐了解到了 HR 三支柱。


然而 HR 三支柱模式毕竟诞生于讲理性、重事实、轻关系的西方世界,在融入重情感的中国文化背景时,许多中国企业出现了“水土不服”的现象。对此,一大批中国标杆企业在对 HR 三支柱进行落地时充分考虑到了中国特有的人情面子、关系信任、传统文化等因素,下面我们就选取其中最具代表性的两家企业,来看看他们的成功经验吧!


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阿里巴巴:无所不能的政委


1999年2月,马云在一间只有几张破凳子的房间里过这么一段话:“尽管今天我们什么也没有,但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长,以后我们的军长、团长,要从外面请更厉害的人,带领我们往前走。”


这段话直到现在依然引导着阿里巴巴的用人文化。



2004年“非典”以后,阿里巴巴的 B2B 业务高速成长,人才低价高用,机会多,工作多,但人手不够,一线团队培养缺乏有效支持。


那段时间马云一直在思考,如何在企业层级增多、跨区域发展成为趋势的情况下,保证一线员工的价值观传承,同时在业务和人力资源培养方面提供更快捷的支持。


恰好在那两年,《历史的天空》和《亮剑》两部军事题材连续剧热播,其中的张普景政委和赵刚政委都给人留下了深刻的印象。


在人民军队快速成长的过程中,总有那些既能打枪又懂政策的政委充当着幕后英雄的角色。这让马云不禁有了这样的想法:如果在阿里巴巴内部也设置政委这样的职位,是否能够有效支持团队呢?


此时此刻,阿里巴巴主管人力的副总裁邓康明也在酝酿同样的事情——向 B2B 部门的一线销售团队中派遣既懂业务又代表公司政策,还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。通过与马云的沟通,这套人力资源管理体系被正式命名为“政委体系”,这也是如今阿里巴巴 HR 三支柱中 HRBP 这一支柱的发源点。


同时,为了推进企业价值观和员工素质的融合发展,更好地管理人力资本,进而提升组织关键能力和核心竞争力,阿里巴巴组织 IT 和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证,构建了统一的 e-HR 平台,这便是其 SSC 的雏形。


2007年开始,阿里各分公司开始通过集团统一的 e-HR 平台开展员工档案管理、薪资管理、绩效管理、福利和休假管理等方面的工作,整个集团的人力资源管理工作流程实现了规范化和自动化,各种统计分析报表自动生成,显著提高了人力资源管理的精确性和工作效率,为阿里巴巴人力资本战略的成功实施奠定了坚实的基础。


在最终的成熟架构中,阿里巴巴将原 HR 三支柱中的 COE 拆分为了组织发展部、校园招聘部、社会招聘部、企业文化部、薪酬福利部,分管不同的集团事务。


在阿里巴巴打造的 HR 三支柱中,最大的特色便是政委体系。阿里政委有三分之一是业务骨干出身,且必须参与到全部业务会议中,这在许多企业是无法想象的。


此外,阿里政委几乎将一半以上的时间用在了做员工访谈上,真正做到了对员工全方位立体化的了解,必要时,政委还会对员工的个人问题给出解决方案或者提供支持。


最重要的是,由于行业的特殊性,更多的时候,阿里巴巴的决策权在下面而不是上面,这样就形成了一个高效的工作网络,这个而网络的节点是由每一个小的战斗单位构成的,他们拥有充分的决策权,而阿里政委的重要任务,就是随时准备自下而上地推动业务团队开疆拓土。


可以看到,在阿里巴巴的这套 HR 三支柱体系中,政委被授予了更大的权力,他们与业务相互补位,拥有充分的决策权。相比之下,专家中心则需要更多地配合来自业务侧政委的发生,这也在一定程度上削弱了专家中心的专业化程度。


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华为:以需求为牵引


1987年成立的华为能够从群雄争霸的通信行业脱颖而出,很大程度上取决于其对人才的重视。从20世纪90年代开始,华为就逐步将员工的薪资提高到了同行无法想象的水平——相比市场平均月薪1000元的员工工资,华为同等职位的薪水达到了5000元。


这一举措对人才产生了强大的激励效应,也使得越来越多的优秀人才聚集到了华为。十年的时间过去了,华为的销售额从15亿元增长到462亿元,员工也从1200人增加到了2.2万人。



2009年,华为开启了对 HR 三支柱的探索,当时处于行业领先位置的华为面临着更多未知的挑战,组织内外部的变化为人力资源管理提出了新课题。华为的 HR 部门围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标,全面引入 IBM 的 HR 三支柱模式,建立起以“增长、效率”导向的 HR 业务管理架构,并致力于成为公司业务部门的伙伴。


区别于过去智能化的人力资源管理架构,华为的 HR 三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注,通过 HRBP 对业务需求的承接,有效整合并实施人力资源解决方案;COE 的功能更多在于提供专业化的支撑;SSC 则以服务为导向,致力于实现卓越运营的 HR 服务交付。


华为的组织核心价值观可以归纳为四句话:“以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗,坚持自我批判。”在实践中,华为 HR 部门的工作也始终围绕着这一核心价值观展开,其 HR 三支柱转型升级也显著体现了“以需求为牵引”的特色,其中 HRBP 是华为 HR 三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观点的关键所在。


在角色定位上,HRBP 体现为 V-CROSS 模型,在这个模型中,HRBP 在华为内部扮演了六大角色:


战略伙伴:参与战略规划,关注客户需求,将业务战略与 HR 战略联结,给予战略目标设计有力的支撑措施,并辅助实施。


HR 解决方案集成者:理解业务诉求和痛点,集成 COE 专长,打破模块的界限,针对业务问题提供完整的解决方案。


HR 流程运作着:设计 HR 流程,建立有效的运作机制,并保持高效运转。


关系管理者:与内外部利益相关者保持密切的沟通,建立良好的关系,引导员工积极正向思维。


变革推动者:理解变革需求,提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险;面向未来,辅助管理层推动必要的组织变革。


核心价值观传承的驱动着:驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。


从以上六大角色的定位和关键职责来看,HRBP 充分强调发挥对组织战略和业务的支撑作用。与此同时,华为的 HRBP 多数是由优秀的业务主管转型而成,解决了 HRBP 推行的最大挑战——企业敏感度的补足,真正发挥了对业务的支撑价值。


相对国内大多数企业而言,华为高度重视人力资本的价值,也是率先进行“人力资本投资”的企业。其对于 HR 三支柱模式的学习与升级也贯彻得非常彻底,可以说是国内企业落地 HR 三支柱的典范。




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